丰田生产方式 —— 日本车的思想

上一话中，我们看到了从废墟中重新站起的欧洲，如何孕育出大众甲壳虫这样的国民车，以及高速公路的文化。美国将大量生产与富足刻进了汽车，欧洲则将个性与高速公路的哲学刻进了汽车。

那么，同样从废墟中起步的另一个战败国，又是怎样的呢？

战后的日本，既没有美国那般庞大的资本，也没有欧洲那样的高速公路网。它所拥有的，只有有限的资源、狭小的国土，以及一个尚且弱小的市场。按常理推断，它本不可能成为世界汽车产业的中心。然而，恰恰是从那份「匮乏」之中，诞生了一种日后被世界各地工厂奉为榜样的思想。它既不是新颖的汽车设计，也不是强劲的发动机。它是一场重新追问汽车「制造方式」本身的、静默的革命。

匮乏催生的构想 —— 准时制

故事的起点，据说在于丰田汽车创始人丰田喜一郎的一句话。

「汽车的零件，在恰好需要的时候（just in time）集齐为最佳。」所需之物、在所需之时、按所需之量获得——这便是准时制的雏形。这听起来或许理所当然。但当时的常识却恰恰相反。为了防止缺料，零件与材料通常都会大量囤积。只要仓库里堆满库存，生产线就不会停下。

然而，战后不久的日本丰田，并没有囤积那种「图安心的库存」的资金。若在产品卖出之前就大量买进零件，资金转眼便会枯竭。正因如此，丰田不得不只在需要时流通所需的份量，构建起一种毫无浪费的流动。

将丰田喜一郎的这一构想，在生产现场实际体系化为一套机制的，是日后成为丰田副社长的大野耐一。据说，丰田生产方式是大野等人一边研究第二次世界大战前美国汽车产业的流水线生产，一边将喜一郎等人提倡的理念在现场反复锤炼而成的。也有说法称，它的诞生在一定程度上，也是为了弥补战时熟练工人被征兵、生产力下降所留下的缺口。

两根支柱 —— 流动，与停下的勇气

丰田生产方式常被以两根支柱来讲述。一根是准时制。另一根是「自働化」。

自働化，与单纯让机器自动运转的「自动化」有所区别。据说，大野在其中加上了人字旁，造出了「自働化」一词。其源头，据说在于丰田集团的鼻祖丰田佐吉所发明的自动织机。佐吉的织机，具备了断线时机器自动停止的机制。一旦发生异常，机器便自行停下。如此便不会持续制造次品。一名作业者也能照看多台机器。

人们将这一构想带入汽车制造，化作了「若有异常便可停下生产线」——不，「就应当停下」的思想。停下生产线，本是现场最想避免的事态。但丰田认为，与其对次品视而不见、任其流过，不如当场停下、斩断根源。不掩盖问题，而将其暴露于明处。这便从根本上提升了品质。

将这两根支柱在现场运转起来的具体工具，便是「看板」。后道工序在需要时，到前道工序去领取所需的零件，并以一种被称为「看板」的卡片作为凭证相互传递。于是前道工序只需制造被领走的那一份即可。再也不会被工单追赶着过量生产。库存的山峦消失，唯有流动留存。据说，这一构想也得自于超市中顾客取走多少、货架便补上多少的机制。

改善 —— 没有终点的追问

若把丰田生产方式仅仅看作一种提高效率的技术，便会错失它的核心。

大野想要在现场扎根的，毋宁说是一种态度。「改善」——不断追问今日的做法，明日能否做得更好的姿态。并非将一套完成的方式自上而下地分发下去，而是现场的每一个人日复一日地累积细小的巧思。这份累积，终将汇成巨大的差距。

据说，大野列举了「七大浪费」：过量生产的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费、制造次品的浪费。这些都要以现场之眼去发现、去铲除。据说，其中他最为戒备的，是「过量生产的浪费」。乍看像是在劳作，实则只是把卖不出去的东西变成了库存——他对此严加摒弃。

为了深挖问题根源而「重复追问五次为什么」的方法，据说也源自大野。不满足于表面的处置，而反复追问它为何发生，最终抵达真正的原因。据说，这同时也是一种为提升当时现场技术水准而进行的指导。

当然，这一思想并非一夜之间便告完成。它历经漫长岁月，在现场反复试验、失败、磨砺而来。而它也并未止步于丰田一家公司的独特巧思，终而成为支撑日本车整体竞争力的根基。包括日产在内的各家公司，也各以自己的方式追求品质与生产率，战后的日本车，一点一点地推翻了最初「便宜没好货」的名声。

资源匮乏的国家，以智慧填补缺口。不把匮乏当作借口，而重新追问制造方式本身。这种静默的思想，借由汽车这一工业产品，成为了日本制造的代名词。

但无论将制造方式磨砺得多么精湛，要让其实力受世人检验，终归需要一个舞台。而那舞台，将以意想不到的形式到来。一九七三年，中东爆发的一场危机，化作世界各地加油站前的长队，将对省油小车的需求一举推向高潮。日本车的实力在世界市场上受到考验的那一天，将伴随着石油一同到来。